Вопросу, существует ли собственно русская модель управления, из каких традиций и практик она складывается и чем отличается от заимствованных инструментов, была посвящена секция «Русская модель управления» I Международного форума «Ценности будущего мира. Россия». Ею руководил проректор РАНХиГС, директор ИБДА Сергей Мясоедов, а сама дискуссия соединила теорию о генезисе отечественной управленческой школы с живым опытом корпораций, растущего бизнеса и исторического менеджмента. Секция получилась на редкость прикладной: рядом с теорией о генезисе русской модели управления — живой опыт корпораций, растущего бизнеса, исторического менеджмента и артельных практик. Но сквозной вопрос был один: существует ли русская модель управления как целое — и если да, то из чего она собирается. Уже во вступительном докладе секцию избавили от двусмысленности: слово «русская» использовалось в культурно-цивилизационном смысле — русский язык объединяет многонациональное общество. Деловая культура при этом понималась широко: ценности, традиции, писаные и неписаные нормы поведения, с которыми управленческие инструменты должны согласовываться. Важное уточнение задало тон всей дискуссии: государственное управление, корпорации и малый и средний бизнес — разные миры с разными целями и разным соотношением результативности, эффективности и прибыльности. Единой схемы для всех ждать не приходится. Разграничили и сами понятия. Модель управления — упрощённое описание реальности, пригодность которого зависит от решаемой задачи; она включает субъект, объект, принципы, методы и функции. А модель управленца описывает уже самого руководителя — как лидера, менеджера и эксперта. По представленным данным, с ростом управленческого уровня растут все три составляющие, но экспертная выражена сильнее остальных: именно она необходима для принятия решений. Тело, душа, дух: опыт большой корпорации Центральным практическим кейсом стала производственная система Росатома, представленная как универсальная модель управления. Её архитектуру описали через триединство: «тело» — процессы и операционная эффективность; «душа» — работа с сотрудниками, клиентами и другими заинтересованными сторонами; «дух» — понимание смысла и цели совместного действия. Схема эта характеризует устройство управления, в отличие от модели «лидер — менеджер — эксперт», которая описывает самого руководителя. Отдельным словом прозвучала бережность — как отношение к людям и ресурсам, а развитие производственной системы связывалось с изменением отношения человека к своей работе и окружению. Для того чтобы встроить принципы в жизнь, предложили различать три режима: в чрезвычайной ситуации нужна быстрая мобилизация, в режиме системы принципы уже встроены в управление, а в режиме культуры они становятся повседневной привычкой без внешнего принуждения. Любопытной оказалась и концепция «параллельных структур» — разделения ролей между теми, кто отвечает за текущий результат и организацию работы, и теми, кто мобилизует людей на особую задачу. Исторической аналогией служили командир и комиссар: воодушевление команды и обеспечение выполнения задачи требуют разных управленческих действий. Сюда же примыкала тема лидерства как служения — личной заинтересованности руководителя в улучшении работы и общественной пользе преобразований. Причём первым лицом в этой логике может быть руководитель школы или поликлиники, а не только губернатор. Исторический менеджмент Метод исторического менеджмента был представлен как технология обучения взрослых управленцев на отечественных исторических практиках: участники сначала предлагают собственное решение задачи, а затем сравнивают его с документами и действиями исторического руководителя. Такой разбор позволяет обсуждать организационные инструменты вместе с мотивами, ценностями и личными качествами человека — и в этом его отличие от классических кейсов. Витте, Мэйдзи и вопрос о заимствовании Сравнительная линия секции — управленческие ценности России, Японии и Китая, от Витте и Мэйдзи до наших дней. В докладе были обозначены два подхода: самодостаточность национальной модели и представление об управлении как универсальной науке, из которой достаточно взять лучшие практики. Собственное предложение — заимствовать с учётом культурных оснований и особенностей конкретного руководителя. Конкретно: дополнять российскую способность решать масштабные задачи японской практикой ежедневного закрепления улучшений и китайской последовательностью «проверка гипотезы — масштабирование». О чём спорили Дискуссия вскрыла несколько живых противоречий. Самое содержательное — между экономическим ростом и ценностями лидера. Докладчица об историческом менеджменте прямо поставила вопрос о ценностном ядре: действует ли лидер ради личного дохода или общего блага. Ответ был прагматичным: быстрорастущие компании приносят пользу стране, даже если предприниматели не соответствуют идеальному ценностному образцу. Модератор связал служение с этапом зрелости бизнеса, а участники дискуссии предложили понимать пользу предпринимательства через качественный продукт, не причиняющий вреда. Сюда же примыкало расхождение между компетенциями и ценностным ядром: в исследовании управленческих компетенций были показаны различия компетенций руководителей разных уровней. Наконец, спорили о сильном первом лице и самостоятельности команды: по опыту Росатома успех изменений зависит от заинтересованности руководителя, но сохраняется только при самостоятельных действиях людей на рабочих местах, тогда как в докладе о растущем бизнесе критиковалась ситуация, когда полномочия есть лишь у одного лидера, а остальные исполняют поручения. Артельный подход добавлял самоорганизацию. Это расхождение между персональной ответственностью и распределением инициативы, а не прямой спор сторонников и противников иерархии. Отдельная линия — мобилизационный рывок и повседневная работа. Примеры исторического менеджмента раскрывали способность решать задачи большого масштаба в кризисе, но в сравнительном докладе отмечалась слабость ежедневного закрепления результата — отсюда и предложение обратиться к японскому опыту постепенных улучшений. Вопрос касается переноса сильных сторон мобилизации в повседневное управление; впрочем, постоянная чрезвычайная ситуация как общий стандарт никем не предлагалась. Проблемы реализации Участники честно зафиксировали и узкие места. Первый риск — откат после внедрения: потеря труда, вложенного в изменения, когда после ухода внешней команды организация возвращается к прежней работе. Причины связывались с утратой смысла, отсутствием заинтересованного руководителя и пропуском этапа самостоятельного освоения практик сотрудниками: слишком быстрый переход от внедрения к уходу консультантов ставит устойчивость результата под угрозу. Второй — экономическая устойчивость растущих компаний. Третий — условия для коллективного предпринимательства: стагнация малого и среднего бизнеса связывалась с недостаточным использованием коллективных форм, а поддержка кооперации была предложена как направление преобразований, хотя конкретная программа её внедрения не была разработана. Отдельно стояли вопросы подготовки и передачи опыта: взрослые управленцы сопротивляются готовым предписаниям, отечественный исторический опыт и ролевые модели используются недостаточно, а компетенции, необходимые для начала управленческой карьеры, не совпадают с компетенциями продвижения — одинаковая программа подготовки для руководителей разных уровней поэтому малоэффективна. Секция не выработала единой формулы русской модели управления, но и — и не ставила такой цели. Зато наметилась общая рамка: культурная самостоятельность сочетается с открытостью к полезным практикам, общая культурная основа не даёт единой организационной схемы для всех компаний и управленцев, а крепость любого управленческого нововведения проверяется не рывком, а закреплением — в повседневной культуре организации и в самостоятельных действиях людей на рабочих местах. Прикладным итогом стал учебник: модератор предложил включить в него историю и трансформацию модели, различия уровней управления, исторические практики, опыт компаний и оценку управленцев; приёмка материалов намечена на первые числа декабря.